Etude_Build_up_Industries_et_Finances_HEC1.pdf  (393.56 Ko)

Source (CFO News)

BNP Paribas a conservé la tête du classement des banques conseils en France en 2011.

Banquiers et avocats d'affaires retiennent leur souffle. Après un bon millésime 2011, qui a vu BNP Paribas conserver la tête du classement des banques conseils en fusions-acquisitions (M&A) en France, 2012 démarre avec une visibilité nulle.

Certes, les cartons fermés à double tour des marieurs d'entreprises recèlent, selon leurs dires, leur lot de beaux mandats, des opérations à 5 milliards d'euros ou plus, susceptibles de bientôt voir le jour. Ou tout aussi bien de rester dans les limbes. «Il y a toute une série de projets en cours. Mais leur taux de mortalité sera plus fort que par le passé», pronostiquent Didier Martin et Benjamin Kanovitch, associés de Bredin Prat, premier cabinet d'avocats d'affaires français du palmarès M&A 2011.

Cet aléa semble maximal d'abord parce que les années électorales sont peu propices aux grandes manœuvres. Surtout, «les incertitudes macroéconomiques ont actuellement un impact majeur sur les décisions stratégiques des chefs d'entreprise», s'exclame Thierry d'Argent, patron du M&A mondial à la Société générale, qui obtient la 2e place du palmarès 2011. En clair, l'allant des entreprises dépendra de la capacité de la zone euro à résoudre la crise de la dette souveraine. En attendant, «les mouvements tactiques et d'allégement, contraints ou préemptifs, alimentent nos marchés et trouvent contreparties», poursuit le banquier.

Vendeurs forcés

Le ton des ventes forcées a été donné après l'été meurtrier. Au bord de l'asphyxie, Dexia et Groupama ont engagé des cessions dans l'urgence -comme celle de la foncière Silic cédée par Groupama à Icade- qui vont se poursuivre cette année. La banque franco-belge a notamment mis en vente la prunelle de ses yeux, sa filiale turque Denizbank.

En première ligne également, les groupes endettés, comme Veolia ou Lafarge, accélèrent leurs plans de cessions. «La rationalisation des portefeuilles et le désendettement resteront des grands thèmes en 2012», prévient Yves Ayache, managing director chez Morgan Stanley.

Pour cette raison, tous les banquiers d'affaires ont les yeux braqués sur le secteur financier. «Les transactions dans la finance devraient soutenir l'activité: beaucoup de fonds d'investissement ne détiennent aucun actif dans ce secteur et se déclarent partants pour des acquisitions», souligne Jean Peyrelevade, président de la banque d'affaires Leonardo & Co. Les banques européennes, en effet, veulent maigrir afin de respecter les nouvelles exigences réglementaires. Les BNP Paribas et autres Natixis ont engagé des ventes de portefeuilles, pour la plupart, certains comme la Société générale n'excluant pas des cessions d'activités.

Pas étonnant si, dans ce contexte malthusien, les grandes banques ouvrent avec circonspection les vannes du crédit. Conséquence immédiate, faute de financement, les fonds d'investissement, qui avaient animé le marché des transactions au premier semestre 2011, ont déserté depuis l'été les grosses opérations. «Nous concentrons notre puissance de feu sur les clients avec qui nous avons une relation de partenariat», explique Hubert Preschez, en charge du M&A en France à la Société générale.

«Serial» acquéreurs

Les vedettes du CAC 40, LVMH, GDF Suez et autres Sanofi, toujours à l'affût de croissance externe, ne souffrent pas de restrictions en matière de prêts. Parmi ces «acquéreurs en série», Total vient ainsi d'entamer l'année en fanfare avec une prise de participation dans des gisements de gaz de schiste aux États-Unis pour 2,3 milliards de dollars. «Beaucoup d'industriels ont à la fois besoin de trouver des relais de croissance et les moyens de le faire», rappelle Philippe Deneux, responsable du M&A chez Barclays Capital à Paris qui souligne: «Dans des marchés difficiles, la dimension de conseil retrouve tout son sens.»

Source (Le Figaro)

Je vous conseille vivement la lecture de ce petit opuscule qui, même s'il semble fait uniquement pour de grandes structures, permet de cadrer la Gestion des Risques, notamment dans le cadre des FUSACQs.

Il est aisé de le décliner pour des structures de tailles différentes.

A mon avis, outre mon document "Les Dix Commandements de la FUSACQ", il s'agit d'un cadre de référence dont tout Chef d'Entreprise qui vise à accomplir une opération de M&A doit s'inspirer.

Il est disponible ici: http://www.amrae.fr/docs/MR/AMRAE/doc-acces-libre/fermacadrereferencerms-french.pdf

Source (FERMA / AMRAE / IRM / AIRMIC / ALARM)

Les perspectives économiques européennes sont sombres. Il suffit de jeter un oeil aux titres des journaux pour en être convaincu. Dans un tel contexte, comme je l’ai écrit une fois, la meilleure stratégie être de «se tenir prêt à la reprise“. Cela veut dire  être aligné avec les attentes des clients et être compétitifs lorsque les affaires vont redémarrer, en bref, avoir un bon positionnement, une bonne exposition, un bon prix. Pourtant, toutes les entreprises européennes ont commencé par couper leur budget 2012 pour préserver des liquidités qui menacent de se raréfier.

Pour la plupart des entreprises, l’équation stratégique est : se transformer tout en minimisant les dépenses en capital.

En effet, l’Europe est touchée par une grave crise de liquidité dont les racines sont une crise de confiance dans la solvabilité des Etats qui se propage aux banques et aux institutions financières. Les acteurs de la finance européenne n’ont plus confiance les uns adans les autres et se prête des liquidités à des taux d’intérêt prohibitifs qui assombrissent encore plus leurs perspectives de solvabilité. Comment sortir de ce cercle vicieux est la question qui occupe depuis des mois tous les sommets européens.

Ce qui se ressort de tout cela est la nécessité de redémarrer au plus vite la machine à trésorerie et restaurer une croissance économique en se basant sur la compétitivité des entreprises. Plusieurs potions médicamenteuses sont envisagées : déprécier l’euro, ce qui baisserait les prix à l’exportation mais ferait craindre un rétrécissement du capital et davantage de doutes sur la solvabilité des entreprises ; baisser les budgets nationaux et réduire les impôts ce qui atténuerait le coût unitaire du travail, mais accroîtrait les craintessur le modèle social et sur la solvabilité des États. Quoiqu’il en soit, tout cela prendra du temps et laisse entrevoir de sombres perspectives pour les prochaines années.

Dans ce contexte, selon leurs perspectives propres, les entreprises peuvent suivre deux stratégies :

• être préparé: mincir et rester prêt pour la reprise de l’économie
• être actif: contribuer à restaurer la croissance en se transformant elles-mêmes pour être plus compétitif

Pour ces entreprises, la question importante est d’améliorer la compétitivité dans un contexte économique de coûts unitaires du travail relativement élevés. Comment ? En se souvenant que la compétitivité est aussi la productivité, une meilleure qualité, un meilleur temps de mise sur le marché, une meilleure connaissance des clients … Pour tout cela, une technologie solide et moderne est un facteur critique de succès évident, peut-être même le seul, car, de nos jours, le développement des affaires est étroitement couplé avec la capacité à mettre en oeuvre et utiliser les technologies.

Alors comment se transformer tout en maîtrisant les dépenses en capital?

Tout d’abord, en réussissant les projets de transformation ! Pendant des années, les gourous de la Stratégie ont expliqué que les entreprises consomment beaucoup d’énergie pour définir des stratégies brillantes qui font long feu au moment de leur exécution : « L’exécution [de la Stratégie] est la grande question laissée sans réponse par le monde des affaires contemporain. Son absence est le principal obstacle à la réussite et la cause de la plupart des déceptions qui sont attribués à tort à d’autres causes». Ram Charan, Larry Bossidy.

En 2008, lors d’une conférence sur le management qui a exploré tous les aspects de la question, William Malek a résumé ainsi les causes de l’échec:

• Une absence de langage commun
• Aucun cadre commun
• Aucun processus intégré de planification systémique
• Une mauvaise conception du système d’organisation des responsabilités
• Les questions de représentation de la complexité à un niveau élevé d’abstraction
• Phases de maturité organisationnelle nécessitent des méthodes différentes et de leadership

Pour les entreprises, cela signifie beaucoup de consommation d’énergie – temps, argent, motivation – pour obtenir une petite partie des objectifs de la stratégie et les gains associés.

Cependant, il ne s’agit pas de dire que l’échec est inacceptable, car tous les projets ont une partie de risques irréductibles et peuvent, malgré tout,  valoir la peine d’être tentés. Mais lorsque trop d’obstacles jettent une ombre sur les résultats, il est presque impossible d’obtenir la confiance, la réputation et, finalement, le soutien du marché dans un contexte lutte économique.

Il est temps de changer cela … Il est temps d’améliorer radicalement l’efficacité des projets de transformation et d’exécution de la stratégie. Il est temps de conduire les gens vers des succès qui engendrerons d’autre succès … Il est temps de tirer parti des compétences et des capacités des entreprises… pour cimenter les opérations, l’informatique et le management des hommes dans une équipe globale…

Cela permettra de restaurer la confiance dans la capacité des entreprises à être compétitives, de drainer plus d’argent et de capitaux et, enfin, de briser le cercle vicieux.

Enterprise Architecture

Pour remodeler leurs capacités, les entreprises doivent créer une nouvelle fonction de Direction, qui sera chargée de la construction du cadre d’exécution et d’établir le langage commun de l’entreprise. Il pourra alors coordonner le travail d’identification des objectifs du changement, la planification et le cadre de performance de l’exécution stratégique. Puis il produira le périmètre et la feuille de route pour les agents du changement, les chefs de projet, et pilotera une activité intégrée de planification systémique. Il fournira les outils et les méthodes avec le bon niveau d’abstraction et de contribuer à définira la méthode de changement adaptée.

Sortir de la Tour de Babel en faisant travailler, main dans la main, l’informatique, les financiers, la production, les ventes, la logistique et les fonctions de support, est aujourd’hui une nécessité pour qu’une entreprise soit suffisamment intégrée.

Pour faire face à de nouveaux clients et aux attentes du marché, les entreprises doivent amener leurs dirigeants à adopter une approche systémique de changement. Ils obtiendront des fondations solides et des orientations qui déboucheront sur des changements fluides et plus de réussite. Un language commun et un cadre d’exécution permet d’établir la confiance entre les acteurs internes et de réussir.

Tout cela c’est l’architecture d’entreprise !

Pendant plusieurs années, des organismes d’horizons divers ont réuni leurs compétences afin de définir des cadres d’exécution pour réussir le changement au sein des organisations complexes. Ils se sont appuyés sur les meilleures pratiques afin d’établir des méthodes pragmatiques et utilisables et ont eu la vision d’intégrer les méthodes de la Systémique à la démarche de transformation des entreprises. Ils ont commencé à travailler sur l’alignement  informatique / métier, ce qui a été à peine suffisant eu égard au défi. L’un des organismes les plus intéressants, The Open Group, est allé au delà et a publié TOGAF 9 comme cadre d’exécution d’un changement à grande échelle. Même si certaines améliorations sont attendues, il est en l’état une base solide pour définir la pratique interne d’une entreprise.

Une bonne démonstration de l’efficacité de l’architecture d’entreprise est le programme “Going Digital” de Procter & Gamble qui a obtenu des éloges de l’industrie. Quelle sera la prochaine entreprise  ?

Bon, vous pouvez consulter les articles de fond de ce blog pour voir que c'est exactement ma vision...

Source(Capirossi.org)

Décideurs. Par quelles priorités sont aujourd’hui guidées les stratégies de fusions-acquisitions des grandes entreprises françaises ?

Olivier Diaz. En règle générale, les grandes entreprises industrielles cherchent aujourd’hui à se développer en dehors de la zone euro. Ce mouvement fait suite à une période de plusieurs années durant laquelle la plupart d’entre elles ont tenté de se recentrer sur leur cœur de métier, notamment en vendant certains de leurs actifs les moins stratégiques à des fonds d’investissement, afin de faire face aux dégradations du contexte économique. Désendettées, elles ont aujourd’hui un bilan sain et sont en train d’achever le processus de mutation qui leur a permis de résister à la crise. Leur priorité est donc à présent de se développer dans de nouvelles zones de croissance, souvent via des acquisitions stratégiques dans les pays émergents.

Décideurs. Cette tendance observée chez les industriels s’applique-t-elle également au secteur bancaire ?

O. D. Non, la situation des banques est particulière. Elles subissent l’impact des nouvelles normes bancaires internationales définies dans l’accord de Bâle III, auxquelles elles vont devoir se conformer dès 2013. Le renforcement des exigences de fonds propres les contraint notamment à revoir leur stratégie de développement en fonction du coût en capital ou de l’apport en liquidité de chacune de leurs activités. Ce qui se traduit bien souvent par la volonté de resserrer leur portefeuille, en revendant certaines branches opérationnelles.

Décideurs. Quels types d’acquéreurs ces actifs bancaires intéressent-ils ?

O. D. Ce type d’actifs semble intéresser les acteurs du private equity. Les branches consacrées à la gestion d’actifs ou au crédit à la consommation sont en effet propices au rachat par des fonds d’investissement. En revanche, ces derniers peuvent difficilement se porter acquéreurs de sociétés ayant une activité de dépôt. Il est donc probable que, pour que les actifs bancaires mis en vente trouvent preneur, les autorités de régulation doivent faire preuve d’une certaine souplesse autorisant de nouveaux acteurs à se positionner sur ce marché.

Décideurs. Les entreprises réalisant des acquisitions sont elles aujourd’hui plus enclines à se tourner vers un financement obligataire que vers un financement bancaire ?

O. D. Les montages reposant sur un financement bancaire à fort effet de levier, de type leveraged buy-out (LBO), ont longtemps eu un succès considérable dû au fait qu’ils rapportent beaucoup aux établissements prêteurs tout en présentant des taux de défaut très faibles. Or, la crise économique devrait inciter de nombreux acteurs à privilégier la dette obligataire sur la dette bancaire, dans le but d’aller vers une plus grande désintermédiation du crédit.
Mais à cette évolution théorique s’oppose un obstacle pratique : il est concrètement difficile sur le marché français de réaliser une acquisition en s’appuyant sur un financement obligataire. En effet, lorsqu’un actif est mis en vente, le cédant souhaite en général que le financement de l’opération soit déjà assuré de façon certaine (« certain funds ») au moment ou intervient l’offre définitive, dite offre binding, qui prend souvent la forme d’un contrat. Or, il est difficile en termes de calendrier de boucler un plan de financement obligataire en amont d’une offre d’achat : le fait que la dette à utiliser soit émise par la holding de reprise implique que le management contacte des prêteurs obligataires avant l’offre et alors que la consultation du comité d’entreprise n’est pas encore engagée. Le vendeur devrait alors accepter le risque du financement, comme aux États-Unis.
Pour cette raison, les émissions d’obligations interviennent plus dans le cadre de refinancements de dette que pour des acquisitions a proprement parler. Elles sont néanmoins devenues de plus en plus fréquentes, au point que certaines sociétés de gestions ont créé des fonds d’investissement spécialisés dans l’achat de dette obligataire. Mais à l’heure actuelle, aucun fonds n’est encore en mesure d’assurer un niveau de financement obligataire équivalent à un financement bancaire.

Décideurs. L’exercice du métier d’avocat spécialisé en fusions-acquisitions a-t-il évolué sous l’effet du redéploiement stratégique opéré par la majorité des entreprises ?

O. D. Au sein des grands groupes, on constate de plus en plus souvent la constitution d’équipes spécialisées en fusions-acquisitions au sein des directions juridiques, qui gagnent en poids et en importance. Dans la mesure où elles disposent désormais d’effectifs et de compétences techniques considérables, elles attendent des avocats qu’ils se positionnent plus comme des conseil stratégiques que comme de simples producteurs d’actes juridiques, qu’elles peuvent réaliser en interne. Cela n’a pas d’impact direct sur notre cabinet car Darrois Villey Maillot Brochier s’est toujours positionné sur ce créneau spécifique du conseil stratégique à haute valeur ajoutée.

Décideurs. Ce nouveau schéma met-il en concurrence avocats et conseils en stratégie ?

O. D. Non, il n’y a pas de concurrence entre conseils en stratégie et avocats d’affaires, qui interviennent chacun sur des aspects bien distincts. Les deux professions entretiennent plus une relation de partenaires, tout comme le font avocats et conseils financiers. En définitive, l’objectif de tous les intervenants est de bien comprendre les enjeux respectifs de chacun, et surtout d’aider le client à bien comprendre l’opération, et à la réaliser conformément à ses objectifs stratégiques.

Décideurs. Comment le cabinet Darrois adapte-t-il son organisation à la multiplication des opérations cross-border, en particulier vers les pays émergents ?

O. D. Dans la mesure où nous ne possédons pas d’implantation directe à l’étranger, l’accompagnement de nos clients dans les régions émergentes se justifie particulièrement dans le cadre d’affaires complexes. Il se fait dans ce cas en collaboration avec des cabinets locaux. Cela implique d’identifier – ce que nous faisons souvent en nous appuyant aussi sur l’expérience de nos correspondants européens et américains - dans chacun de ces pays des confrères en mesure de délivrer un conseil de qualité irréprochable aux entreprises qui nous font confiance. Dans cette démarche, nous nous attachons à tisser des liens forts avec les individus eux-mêmes.

Décideurs. À l’échelle mondiale, pensez-vous que le marché soit actuellement propice à une reprise pérenne des opérations de fusions-acquisitions ?

O. D. Le M&A est un domaine qui aime la stabilité. De belles opérations peuvent avoir lieu dans un contexte de croissance faible, pour autant que l’équilibre de l’environnement économique et la confiance des investisseurs soient au rendez-vous. En l’absence de ces deux facteurs réunis, il est souvent impossible pour les vendeurs et les acheteurs d’aboutir à des accords, tant le souci de préserver leurs intérêts dans un environnement incertain prime sur le souci de développement stratégique.
Or à l’heure actuelle, le marché ne semble pas assez stable pour favoriser une nouvelle période d’opérations. La situation économique a beau ne pas être catastrophique, la plupart des acteurs du marché craignent que le tableau ne se noircisse dans les mois à venir. Ils sont plutôt dans une situation d’attente… et le marché M&A l’est tout autant.

Source (Décideurs)