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4 janvier 2012 3 04 /01 /janvier /2012 18:17

Le social network de l'investissement et du M&A ouvre en Europe : 'Closing Circle' est un réseau social B2B dédié aux firmes et aux professionnels de l'investissement et du M&A pour faciliter le networking et le dealmaking.

S'inspirant de social networks comme Facebook et Linkedin, Closing Circle est un réseau professionnel sectoriel de nouvelle génération. Introduisant les technologies de social media dans un secteur traditionnel, Closing Circle ouvrira le 31 Janvier 2012 en France, Royaume-Uni et Allemagne.

Source (Boursier.com)

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L. Martinez - dans News
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3 janvier 2012 2 03 /01 /janvier /2012 18:07

Je vous conseille vivement la lecture de ce petit opuscule qui, même s'il semble fait uniquement pour de grandes structures, permet de cadrer la Gestion des Risques, notamment dans le cadre des FUSACQs.

Il est aisé de le décliner pour des structures de tailles différentes.

A mon avis, outre mon document "Les Dix Commandements de la FUSACQ", il s'agit d'un cadre de référence dont tout Chef d'Entreprise qui vise à accomplir une opération de M&A doit s'inspirer.

Il est disponible ici: http://www.amrae.fr/docs/MR/AMRAE/doc-acces-libre/fermacadrereferencerms-french.pdf

Source (FERMA / AMRAE / IRM / AIRMIC / ALARM)

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3 janvier 2012 2 03 /01 /janvier /2012 17:54

Les grandes banques sont devenues plus sélectives dans l'octroi des financements, et en font un argument commercial avec les entreprises. Ce qui fait hurler les banquiers d'affaires qui ne font que du conseil.

C'est un conflit ancien qui se trouve ravivé très indirectement par les nouvelles normes réglementaires. D'un côté, les banquiers d'affaires qui ne font que du conseil, de l'autre, ceux qui, en plus, prêtent de l'argent aux entreprises. Entre eux, la concurrence est rude. Les premiers accusent les seconds d'acheter de prestigieux mandats de conseils auprès des dirigeants à coups de milliards d'euros. Les seconds disent s'engager aux côtés de leurs clients et accusent les premiers de se comporter en mercenaires. Mais, crise oblige, le financement se fait plus rare et plus cher, et les banques doivent être plus sélectives. Difficile d'imaginer que cela n'altère pas quelque peu les relations entre les banques et les grandes entreprises.

Pour l'instant, le phénomène est resté discret, mais personne ne doute qu'il va rebattre les cartes entre acteurs du « M&A ». «  Le financement n'est plus là et nous avons dû faire des arbitrages, résume un banquier d'affaires travaillant dans une grande banque commerciale . Or c'est un élément central de la relation avec nos clients. Le dialogue va devenir plus dur ».

Banques étrangères absentes

Plusieurs maisons françaises veulent continuer à prêter, mais en ne conservant qu'une petite part des financements sur leur bilan. Quant aux banques étrangères qui participaient il y a peu aux syndications de crédit en France, elles ont en partie déserté le marché pour se recentrer sur leurs propres clients stratégiques. Les banques obtiendront-elles aussi facilement des mandats de « M&A » sans carnet de chèques ?

Certains voient au contraire dans cette évolution l'occasion pour les grandes banques de monnayer encore plus cher leur bilan. « Le maître mot : pas de crédit sans ventes croisées, confirme un banquier « prêteur ». Les banques vont passer d'une activité basée sur les marges d'intérêt à des revenus fondés sur les commissions. Il faudra donc vendre plus de produits ». Avec le financement, il faudrait désormais vendre du conseil, des dérivés, du cash management, un placement obligataire... « On l'a vu sur le deal Vivendi SFR, déplore un banquier anglo-saxon. Quasiment aucune banque n'est intervenue dans les discussions, mais celles qui ont fait le crédit ont toutes un mandat  de M&A ! ».

Les entreprises utilisent aussi parfois la rareté du financement à leur avantage. Certaines demandent ainsi à leurs banquiers-conseil de participer aux crédits, même symboliquement, et même quand ceux-ci n'en font pas. « Elles nous demandent de faire un effort,explique un banquier d'affaires anglo-saxon. C'est une façon de justifier notre rôle. »

E. C., Les Echos

Source (Les Echos)

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3 janvier 2012 2 03 /01 /janvier /2012 17:52

Dans le petit monde des fusions-acquisitions européennes, comme dans bien d'autres secteurs, il ne se trouvera pas grand monde pour regretter l'année 2011. Commencée dans l'optimisme, elle se sera au final révélée proprement catastrophique. La faute évidemment à la crise de la zone euro, qui a progressivement sapé la confiance, tétanisé les marchés financiers avant d'anéantir la croissance. Résultat, d'introductions en Bourse avortées en gros deals reportés, les mandats se sont faits de plus en plus rares de ce côté-ci de l'Atlantique, et tout particulièrement dans l'Hexagone.

Et pourtant les spécialistes des « M&A » le savent bien, ils n'ont aucune raison de céder à la morosité ambiante. Bien au contraire. Car l'année qui s'ouvre s'annonce sous les meilleurs auspices. La raison tient en un mot : récession. Cette fois encore, ralentissement économique va en effet rimer avec restructuration pour nombre d'entreprises. Mais les arbitrages entre actifs seront d'autant plus radicaux cette fois-ci que la crise actuelle est avant tout celle du surendettement. Les coupes claires annoncées récemment par Veolia, les déboires du voyagiste Thomas Cook ou encore les cessions en urgence réalisées par Groupama en témoignent, les vendeurs contraints vont se multiplier dans les mois à venir. L'heure des choix a sonné. Le « wait and see » qui prévalait en 2011 dans de nombreux groupes sous pression n'est plus de mise.

Ce n'est évidemment pas une très bonne nouvelle pour les entreprises concernées, obligées le plus souvent de vendre à prix cassés. Mais pour les bataillons d'« investment bankers » restés l'arme au pied l'an dernier, c'est pain bénit. C'est en tout cas la promesse de mandats en nombre suffisant pour faire vivre tout l'écosystème des fusions-acquisitions, au moment où le reste de la finance de marché s'interroge sur son avenir.

Pour transformer l'essai, encore faut-il que les acheteurs, portés disparus depuis la mi-2011, fassent leur retour. L'appétit existe. Les armoires sont pleines de projets de deals ambitieux, les fonds d'investissement ont les poches pleines et les émergents sont dans les starting-blocks. Mais pour que l'indispensable confiance réapparaisse, il faut que les dirigeants de la zone euro parviennent enfin à dessiner un scénario crédible de sortie de crise.

Source (Les Echos)

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3 janvier 2012 2 03 /01 /janvier /2012 17:49

Les banquiers tablent sur un flux d'opérations de désendettement, mais peu d'opérations significatives et transformantes en France. De nouvelles situations de restructurations pourraient émerger.

« On est dans un truc qui va durer », soupire un banquier d'affaires de la place. Le moral de la profession en ce début d'année est au plus bas. Renchérissement et raréfaction du financement, gel des opérations de capital-investissement, volatilité des marchés, inquiétudes sur la croissance et la consommation... Les perspectives n'ont rien de très réjouissant pour le marché du « M&A » en France et en Europe. «  Il ne va rien se passer dans les prochains mois, lâche un autre. Tous les ingrédients qui ont alimenté l'incertitude des six derniers mois sont encore là. Et en plus, il va y avoir les élections au printemps ! »

Au-delà des inquiétudes macro-économiques qui paralysent les entreprises, certains estiment que la crise va avoir un impact durable et structurel sur le marché des fusions acquisitions. Les opérations de taille significative et les grands mécanos devraient se faire structurellement rares, nombre de secteurs de l'industrie françaises étant déjà largement consolidés. « Nous allons vers un autre type de M&A plus contraint, estime Thierry D'Argent, responsable de la banque d'affaires chez Société Générale. Le marché va être davantage animé par des entreprises endettées qui cherchent à vendre des actifs pour s'alléger, et moins par des grandes opérations actives et volontaristes ».

Un certain cynisme

Même son de cloche chez un banquier anglo-saxon. « La plupart des grandes opérations transformantes sont mal perçues par les investisseurs, qui manifestent un certain cynisme sur la création de valeur. Même dans un environnement stabilisé, ils restent très critiques ». Résultat : les dirigeants devraient se replier sur des opérations moins ambitieuses, des cessions ou des acquisitions allant de 1 à 4 milliards d'euros.

Symétriquement, la crise devrait faire émerger un certain nombre de situations d'entreprises ne parvenant plus à faire face à leur endettement, et contraintes de restructurer leur dette et/ou de céder des actifs, même perçus comme stratégiques. «  Il n'y a plus de vaches sacrées, confirme un banquier. Certains groupes acceptent de placer sous revue des actifs dont ils n'auraient jamais imaginé devoir se séparer. Encore faut-il arriver à les vendre... ». Des situations du type de Veolia, Lafarge ou Groupama pourraient donc émerger dans les prochains mois. «  Le marché regarde désormais chaque chiffre d'endettement en valeur nominale et non plus en ratio, confirme Thierry Varène. Alors que les marchés obligataires sont de plus en plus sélectifs et opèrent avec des fenêtres parfois très courtes, tous ceux dont le rating pourrait se détériorer vont avoir intérêt à rééchelonner leur dette pour éviter les cessions en urgence ».

Hypothétique, la prochaine vague de « jumbo-deals » dont rêvent les banquiers pourrait bien arriver à moyen terme, mais au delà des frontières. « La croissance est ailleurs », résume l'un d'eux.

E. C., Les Echos

Source (Les Echos)

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23 décembre 2011 5 23 /12 /décembre /2011 13:43
Enterprise Architecture

Les perspectives économiques européennes sont sombres. Il suffit de jeter un oeil aux titres des journaux pour en être convaincu. Dans un tel contexte, comme je l’ai écrit une fois, la meilleure stratégie être de «se tenir prêt à la reprise“. Cela veut dire  être aligné avec les attentes des clients et être compétitifs lorsque les affaires vont redémarrer, en bref, avoir un bon positionnement, une bonne exposition, un bon prix. Pourtant, toutes les entreprises européennes ont commencé par couper leur budget 2012 pour préserver des liquidités qui menacent de se raréfier.

Pour la plupart des entreprises, l’équation stratégique est : se transformer tout en minimisant les dépenses en capital.

En effet, l’Europe est touchée par une grave crise de liquidité dont les racines sont une crise de confiance dans la solvabilité des Etats qui se propage aux banques et aux institutions financières. Les acteurs de la finance européenne n’ont plus confiance les uns adans les autres et se prête des liquidités à des taux d’intérêt prohibitifs qui assombrissent encore plus leurs perspectives de solvabilité. Comment sortir de ce cercle vicieux est la question qui occupe depuis des mois tous les sommets européens.

Ce qui se ressort de tout cela est la nécessité de redémarrer au plus vite la machine à trésorerie et restaurer une croissance économique en se basant sur la compétitivité des entreprises. Plusieurs potions médicamenteuses sont envisagées : déprécier l’euro, ce qui baisserait les prix à l’exportation mais ferait craindre un rétrécissement du capital et davantage de doutes sur la solvabilité des entreprises ; baisser les budgets nationaux et réduire les impôts ce qui atténuerait le coût unitaire du travail, mais accroîtrait les craintessur le modèle social et sur la solvabilité des États. Quoiqu’il en soit, tout cela prendra du temps et laisse entrevoir de sombres perspectives pour les prochaines années.

Dans ce contexte, selon leurs perspectives propres, les entreprises peuvent suivre deux stratégies :

  • être préparé: mincir et rester prêt pour la reprise de l’économie
  • être actif: contribuer à restaurer la croissance en se transformant elles-mêmes pour être plus compétitif

Pour ces entreprises, la question importante est d’améliorer la compétitivité dans un contexte économique de coûts unitaires du travail relativement élevés. Comment ? En se souvenant que la compétitivité est aussi la productivité, une meilleure qualité, un meilleur temps de mise sur le marché, une meilleure connaissance des clients … Pour tout cela, une technologie solide et moderne est un facteur critique de succès évident, peut-être même le seul, car, de nos jours, le développement des affaires est étroitement couplé avec la capacité à mettre en oeuvre et utiliser les technologies.

Alors comment se transformer tout en maîtrisant les dépenses en capital?

 

Tout d’abord, en réussissant les projets de transformation ! Pendant des années, les gourous de la Stratégie ont expliqué que les entreprises consomment beaucoup d’énergie pour définir des stratégies brillantes qui font long feu au moment de leur exécution : « L’exécution [de la Stratégie] est la grande question laissée sans réponse par le monde des affaires contemporain. Son absence est le principal obstacle à la réussite et la cause de la plupart des déceptions qui sont attribués à tort à d’autres causes». Ram Charan, Larry Bossidy.

En 2008, lors d’une conférence sur le management qui a exploré tous les aspects de la question, William Malek a résumé ainsi les causes de l’échec:

  • Une absence de langage commun
  • Aucun cadre commun
  • Aucun processus intégré de planification systémique
  • Une mauvaise conception du système d’organisation des responsabilités
  • Les questions de représentation de la complexité à un niveau élevé d’abstraction
  • Phases de maturité organisationnelle nécessitent des méthodes différentes et de leadership

Pour les entreprises, cela signifie beaucoup de consommation d’énergie – temps, argent, motivation – pour obtenir une petite partie des objectifs de la stratégie et les gains associés.

Cependant, il ne s’agit pas de dire que l’échec est inacceptable, car tous les projets ont une partie de risques irréductibles et peuvent, malgré tout,  valoir la peine d’être tentés. Mais lorsque trop d’obstacles jettent une ombre sur les résultats, il est presque impossible d’obtenir la confiance, la réputation et, finalement, le soutien du marché dans un contexte lutte économique.

Il est temps de changer cela … Il est temps d’améliorer radicalement l’efficacité des projets de transformation et d’exécution de la stratégie. Il est temps de conduire les gens vers des succès qui engendrerons d’autre succès … Il est temps de tirer parti des compétences et des capacités des entreprises… pour cimenter les opérations, l’informatique et le management des hommes dans une équipe globale…

Cela permettra de restaurer la confiance dans la capacité des entreprises à être compétitives, de drainer plus d’argent et de capitaux et, enfin, de briser le cercle vicieux.

Enterprise Architecture

Pour remodeler leurs capacités, les entreprises doivent créer une nouvelle fonction de Direction, qui sera chargée de la construction du cadre d’exécution et d’établir le langage commun de l’entreprise. Il pourra alors coordonner le travail d’identification des objectifs du changement, la planification et le cadre de performance de l’exécution stratégique. Puis il produira le périmètre et la feuille de route pour les agents du changement, les chefs de projet, et pilotera une activité intégrée de planification systémique. Il fournira les outils et les méthodes avec le bon niveau d’abstraction et de contribuer à définira la méthode de changement adaptée.

Sortir de la Tour de Babel en faisant travailler, main dans la main, l’informatique, les financiers, la production, les ventes, la logistique et les fonctions de support, est aujourd’hui une nécessité pour qu’une entreprise soit suffisamment intégrée.

Pour faire face à de nouveaux clients et aux attentes du marché, les entreprises doivent amener leurs dirigeants à adopter une approche systémique de changement. Ils obtiendront des fondations solides et des orientations qui déboucheront sur des changements fluides et plus de réussite. Un language commun et un cadre d’exécution permet d’établir la confiance entre les acteurs internes et de réussir.

Tout cela c’est l’architecture d’entreprise !

Pendant plusieurs années, des organismes d’horizons divers ont réuni leurs compétences afin de définir des cadres d’exécution pour réussir le changement au sein des organisations complexes. Ils se sont appuyés sur les meilleures pratiques afin d’établir des méthodes pragmatiques et utilisables et ont eu la vision d’intégrer les méthodes de la Systémique à la démarche de transformation des entreprises. Ils ont commencé à travailler sur l’alignement  informatique / métier, ce qui a été à peine suffisant eu égard au défi. L’un des organismes les plus intéressants, The Open Group, est allé au delà et a publié TOGAF 9 comme cadre d’exécution d’un changement à grande échelle. Même si certaines améliorations sont attendues, il est en l’état une base solide pour définir la pratique interne d’une entreprise.

Une bonne démonstration de l’efficacité de l’architecture d’entreprise est le programme “Going Digital” de Procter & Gamble qui a obtenu des éloges de l’industrie. Quelle sera la prochaine entreprise  ?

Bon, vous pouvez consulter les articles de fond de ce blog pour voir que c'est exactement ma vision...

Source(Capirossi.org)

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19 décembre 2011 1 19 /12 /décembre /2011 18:40

 

Une étude du cabinet Altédia, que dévoile La Tribune, analyse les causes sociales, culturelles et humaines des réussites et échecs des fusions d'entreprises.

Alcatel-Lucent, GDF-Suez, STEF-TFE, AG2R la Mondiale, Calyon (Crédit Lyonnais + Crédit Agricole-Indosuez), Kraft Foods (+ Lu + Cadbury), Nokia Siemens Networks,).... Ces dernières années, l'actualité économique a été marquée par de nombreuses les fusions. Mais « depuis plus de 10 ans, on sait que trois fusions sur cinq détruisent de la valeur, par manque de prise en compte des critères humains et des différences culturelles », indique Christian Barthélémy, responsable de l'activité accompagnement RH des fusions acquisitions chez Altédia.

C'est pourquoi le cabinet conseil a décidé de prendre le pouls d'une vingtaine de dirigeants (directeurs généraux, financiers, de ressources humaines ou de la communication) provenant de grandes entreprises pour analyser les causes sociales, culturelles et humaines des réussites et échecs de fusions. Pour Christian Barthélemy, "il faut réfléchir en amont, avoir un projet qui ait du sens. Et mener un travail d'analyse préalable, de "due diligence" sur les aspects juridiques mais également humains et managériaux pour que la fusion ait des chances de bien se passer. Tout ce travail doit avoir été fait avant le closing".

Pour Gérard Groffe, DRH de STEF-TFE (15.000 salariés en Europe, dont 60 % en France), « ce qui est le plus décisif dans un dossier d'acquisition, c'est le volet humain. Les hommes en général et les Français en particulier, sont réservés en termes de changement. C'est pourquoi la confiance est un atout primordial. Les salariés, les dirigeants et les représentants du personnel doivent avoir confiance dans le dossier. S'ils savent qu'ils vont être bien accueillis, cela fera la différence ». Et s'il estime aujourd'hui que les "choses se sont globalement bien passées", c'est selon lui parce qu'elles "se sont faites dans la durée. C'est une opération de longue haleine".

"Être à l'écoute et accompagner les salariés"

Même son de cloche de Michel Erard, DRH de Kraft Foods France, pour qui "il est très difficile de réussir une fusion si les corps sociaux en présence ne comprennent pas l'objectif du rapprochement. Il faut être à l'écoute et accompagner les salariés".  L'étude montre également que dans ce type d'opération, les aspects communication, valeur et image sont également importants. La communication doit être autant interne qu'externe, avec les mêmes éléments de langage. "En termes de communication, il faut toujours parler d'une même voix : explique ce que l'on veut faire et où on en est", explique Michel Erard, DRH de Kraft Foods France.

Et s'il y avait un écueil à éviter dans une fusion ou une acquisition ce serait, pour Gérard Groffe, "d'arriver en terrain conquis car la confiance se gagne très difficilement et se perd très facilement ». Ou de « croire que le rapprochement va créer une culture commune. Or ça met du temps", ajoute Michel Erard.

Source (LaTribune)

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19 décembre 2011 1 19 /12 /décembre /2011 18:30

Une étude de PwC sur le secteur financier européen montre un ralentissement important de l’activité fusion-acquisition au cours du 3ème trimestre 2011. Néanmoins, PwC anticipe que le marché des fusions-acquisitions dans ce secteur devrait être relativement actif au début 2012...

Un plancher atteint en termes de valeur

La valeur totale des transactions réalisées sur les deuxième et troisième trimestres 2011 a atteint son niveau le plus bas depuis 9 ans.

Selon Hervé Demoy, Associé PwC spécialiste du secteur financier : « le faible niveau de transactions réalisées en 2011 s’explique par la crise de la dette souveraine européenne et la forte volatilité des marchés. »

Notamment, les transactions sur le segment des cibles de petite et moyenne taille (transactions d’une valeur inférieure à 1 milliard d’euros) ont fortement baissé, pour s’établir au total à 2,6 milliards d’euros contre 5,5 milliards d’euros le trimestre précédent.

Perspectives à court terme

L’incertitude liée au contexte macro-économique européen et la perte de confiance des investisseurs vis-à-vis des marchés financiers et de l’industrie des secteurs financiers sont les principaux éléments qui peuvent peser sur le marché des fusions-acquisitions à court terme. Comme le souligne Hervé Demoy, « les dirigeants des principales institutions financières européennes sont aujourd’hui préoccupés par la gestion de la crise européenne et de ses impacts sur le bilan de leur établissement, ils ont donc fortement réduit leurs ambitions en matière de croissance externe. »

Même si, pour certains dirigeants d’institutions financières européennes, les opérations de croissance externe restent possibles, les impacts de ces acquisitions en termes de ratio de solvabilité et de liquidité seront très scrupuleusement analysés, et ce afin de répondre aux éventuelles objections des administrateurs et des investisseurs sur l’opportunité dans l’environnement actuel d’une opération de croissance externe.

PwC estime que la valeur des actifs non stratégiques des banques européennes s’établit à environ 1 300 milliards d’euros.

Même si la cession de ces actifs s’étale sur 10 ans, les transactions relatives à des portefeuilles de crédit représentent une source importante de “deal flow” au cours des prochaines années, notamment en Espagne, au Royaume-Uni, mais aussi en Allemagne, en Irlande et en France où, pour la première fois, des banques ont fait part de leur intention de céder des portefeuilles de crédit significatifs.

« Malgré des perspectives économiques moroses en Europe et les difficultés que rencontrent les institutions financières pour mener à bien certaines cessions, nous pensons que certains secteurs de l’industrie bancaire ou financière vont être très actifs en matière de fusion-acquisition au cours des prochains mois en Europe » explique Hervé Demoy.

« La nécessité pour le secteur bancaire européen de se restructurer devrait entraîner un certain nombre d’opportunités en matière de fusion-acquisition dans les services financiers. La dernière étude de l’EBA (European Banking Authority) montre que les besoins en capitaux des principales banques européennes au 30 juin 2012 sont estimés à 114,7 milliards d’euros et que des cessions d’actifs devront s’effectuer rapidement afin que cet objectif soit atteint. Des revues stratégiques sont actuellement en cours de réalisation afin d’accélérer certains processus de cessions engagés depuis 2009 par les institutions financières européennes sur leurs activités dites « non stratégiques ».

Source (NextFinance)

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14 décembre 2011 3 14 /12 /décembre /2011 18:33

Paris (awp/afp) - Le marché des fusions et acquisitions a tourné au ralenti au troisième trimestre en Europe en raison de la crise de la dette mais pourrait retrouver de la vigueur fin 2011 et début 2012 notamment dans la finance, relève une étude du cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC) publiée mercredi.

Au troisième trimestre 2011, le montant des opérations a atteint 5 milliards d'euros, soit un recul de 25% par rapport au deuxième trimestre (6,7 milliards) et une chute de 76% sur un an (21,2 milliards).

L'étude constate que les chiffres du deuxième et troisième trimestres marquent un plus bas depuis 9 ans, une tendance qui "s'explique par la crise de la dette souveraine européenne et la forte volatilité des marchés", selon Hervé Demoy, associé chez PwC, cité dans un communiqué.

Ce contexte pourrait peser sur le marché des fusions et acquisitions à court terme puisque les entreprises préfèrent limiter l'impact de la crise sur leur bilan plutôt que de s'engager dans des opérations de rachats d'autres groupes.

Malgré tout, M. Demoy estime que "certains secteurs de l'industrie bancaire ou financière vont être très actifs en matière de fusion-acquisition au cours des prochains moins en Europe".

PwC chiffre à 1300 milliards d'euros la valeur des actifs non stratégiques des banques européennes.

L'étude rappelle que des banques ont fait part de leur intention de céder des portefeuilles d'actifs significatifs, afin de respecter la nouvelle réglementation qui prévoit un renforcement des fonds propres.

Le cabinet juge que le potentiel de fusion-acquisition pourrait être important au cours des prochains années dans le secteur financier en Espagne, au Royaume-Uni, en Allemagne, en Irlande et en France.

Source (Romandie News)

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14 décembre 2011 3 14 /12 /décembre /2011 18:25

Décideurs. Par quelles priorités sont aujourd’hui guidées les stratégies de fusions-acquisitions des grandes entreprises françaises ?

Olivier Diaz. En règle générale, les grandes entreprises industrielles cherchent aujourd’hui à se développer en dehors de la zone euro. Ce mouvement fait suite à une période de plusieurs années durant laquelle la plupart d’entre elles ont tenté de se recentrer sur leur cœur de métier, notamment en vendant certains de leurs actifs les moins stratégiques à des fonds d’investissement, afin de faire face aux dégradations du contexte économique. Désendettées, elles ont aujourd’hui un bilan sain et sont en train d’achever le processus de mutation qui leur a permis de résister à la crise. Leur priorité est donc à présent de se développer dans de nouvelles zones de croissance, souvent via des acquisitions stratégiques dans les pays émergents.

Décideurs. Cette tendance observée chez les industriels s’applique-t-elle également au secteur bancaire ?

O. D. Non, la situation des banques est particulière. Elles subissent l’impact des nouvelles normes bancaires internationales définies dans l’accord de Bâle III, auxquelles elles vont devoir se conformer dès 2013. Le renforcement des exigences de fonds propres les contraint notamment à revoir leur stratégie de développement en fonction du coût en capital ou de l’apport en liquidité de chacune de leurs activités. Ce qui se traduit bien souvent par la volonté de resserrer leur portefeuille, en revendant certaines branches opérationnelles.

Décideurs. Quels types d’acquéreurs ces actifs bancaires intéressent-ils ?

O. D. Ce type d’actifs semble intéresser les acteurs du private equity. Les branches consacrées à la gestion d’actifs ou au crédit à la consommation sont en effet propices au rachat par des fonds d’investissement. En revanche, ces derniers peuvent difficilement se porter acquéreurs de sociétés ayant une activité de dépôt. Il est donc probable que, pour que les actifs bancaires mis en vente trouvent preneur, les autorités de régulation doivent faire preuve d’une certaine souplesse autorisant de nouveaux acteurs à se positionner sur ce marché.

Décideurs. Les entreprises réalisant des acquisitions sont elles aujourd’hui plus enclines à se tourner vers un financement obligataire que vers un financement bancaire ?


O. D. Les montages reposant sur un financement bancaire à fort effet de levier, de type leveraged buy-out (LBO), ont longtemps eu un succès considérable dû au fait qu’ils rapportent beaucoup aux établissements prêteurs tout en présentant des taux de défaut très faibles. Or, la crise économique devrait inciter de nombreux acteurs à privilégier la dette obligataire sur la dette bancaire, dans le but d’aller vers une plus grande désintermédiation du crédit.
Mais à cette évolution théorique s’oppose un obstacle pratique : il est concrètement difficile sur le marché français de réaliser une acquisition en s’appuyant sur un financement obligataire. En effet, lorsqu’un actif est mis en vente, le cédant souhaite en général que le financement de l’opération soit déjà assuré de façon certaine (« certain funds ») au moment ou intervient l’offre définitive, dite offre binding, qui prend souvent la forme d’un contrat. Or, il est difficile en termes de calendrier de boucler un plan de financement obligataire en amont d’une offre d’achat : le fait que la dette à utiliser soit émise par la holding de reprise implique que le management contacte des prêteurs obligataires avant l’offre et alors que la consultation du comité d’entreprise n’est pas encore engagée. Le vendeur devrait alors accepter le risque du financement, comme aux États-Unis.
Pour cette raison, les émissions d’obligations interviennent plus dans le cadre de refinancements de dette que pour des acquisitions a proprement parler. Elles sont néanmoins devenues de plus en plus fréquentes, au point que certaines sociétés de gestions ont créé des fonds d’investissement spécialisés dans l’achat de dette obligataire. Mais à l’heure actuelle, aucun fonds n’est encore en mesure d’assurer un niveau de financement obligataire équivalent à un financement bancaire.

Décideurs. L’exercice du métier d’avocat spécialisé en fusions-acquisitions a-t-il évolué sous l’effet du redéploiement stratégique opéré par la majorité des entreprises ?

O. D. Au sein des grands groupes, on constate de plus en plus souvent la constitution d’équipes spécialisées en fusions-acquisitions au sein des directions juridiques, qui gagnent en poids et en importance. Dans la mesure où elles disposent désormais d’effectifs et de compétences techniques considérables, elles attendent des avocats qu’ils se positionnent plus comme des conseil stratégiques que comme de simples producteurs d’actes juridiques, qu’elles peuvent réaliser en interne. Cela n’a pas d’impact direct sur notre cabinet car Darrois Villey Maillot Brochier s’est toujours positionné sur ce créneau spécifique du conseil stratégique à haute valeur ajoutée.

Décideurs. Ce nouveau schéma met-il en concurrence avocats et conseils en stratégie ?

O. D. Non, il n’y a pas de concurrence entre conseils en stratégie et avocats d’affaires, qui interviennent chacun sur des aspects bien distincts. Les deux professions entretiennent plus une relation de partenaires, tout comme le font avocats et conseils financiers. En définitive, l’objectif de tous les intervenants est de bien comprendre les enjeux respectifs de chacun, et surtout d’aider le client à bien comprendre l’opération, et à la réaliser conformément à ses objectifs stratégiques.

Décideurs. Comment le cabinet Darrois adapte-t-il son organisation à la multiplication des opérations cross-border, en particulier vers les pays émergents ?

O. D. Dans la mesure où nous ne possédons pas d’implantation directe à l’étranger, l’accompagnement de nos clients dans les régions émergentes se justifie particulièrement dans le cadre d’affaires complexes. Il se fait dans ce cas en collaboration avec des cabinets locaux. Cela implique d’identifier – ce que nous faisons souvent en nous appuyant aussi sur l’expérience de nos correspondants européens et américains - dans chacun de ces pays des confrères en mesure de délivrer un conseil de qualité irréprochable aux entreprises qui nous font confiance. Dans cette démarche, nous nous attachons à tisser des liens forts avec les individus eux-mêmes.

Décideurs. À l’échelle mondiale, pensez-vous que le marché soit actuellement propice à une reprise pérenne des opérations de fusions-acquisitions ?

O. D. Le M&A est un domaine qui aime la stabilité. De belles opérations peuvent avoir lieu dans un contexte de croissance faible, pour autant que l’équilibre de l’environnement économique et la confiance des investisseurs soient au rendez-vous. En l’absence de ces deux facteurs réunis, il est souvent impossible pour les vendeurs et les acheteurs d’aboutir à des accords, tant le souci de préserver leurs intérêts dans un environnement incertain prime sur le souci de développement stratégique.
Or à l’heure actuelle, le marché ne semble pas assez stable pour favoriser une nouvelle période d’opérations. La situation économique a beau ne pas être catastrophique, la plupart des acteurs du marché craignent que le tableau ne se noircisse dans les mois à venir. Ils sont plutôt dans une situation d’attente… et le marché M&A l’est tout autant.

Source (Décideurs)

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