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3 janvier 2012 2 03 /01 /janvier /2012 18:07

Je vous conseille vivement la lecture de ce petit opuscule qui, même s'il semble fait uniquement pour de grandes structures, permet de cadrer la Gestion des Risques, notamment dans le cadre des FUSACQs.

Il est aisé de le décliner pour des structures de tailles différentes.

A mon avis, outre mon document "Les Dix Commandements de la FUSACQ", il s'agit d'un cadre de référence dont tout Chef d'Entreprise qui vise à accomplir une opération de M&A doit s'inspirer.

Il est disponible ici: http://www.amrae.fr/docs/MR/AMRAE/doc-acces-libre/fermacadrereferencerms-french.pdf

Source (FERMA / AMRAE / IRM / AIRMIC / ALARM)

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18 décembre 2010 6 18 /12 /décembre /2010 11:55

La mise en oeuvre de la gouvernance d'entreprise par le biais de la valeur partenariale tient en un seul terme: "Urbanisme d'Entreprise" (UE ou EU).
"Mais qu'est-ce que c'est que ce bidule?", me direz-vous.
Très bonne question, merçi de l'avoir posée...

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27 novembre 2010 6 27 /11 /novembre /2010 13:11

La gouvernance d'entreprise est l’ensemble des organes et règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance permettant aux parties prenantes d’une entreprise, de voir leurs intérêts respectés et leurs opinions prises en compte dans le fonctionnement de celle-ci.
Les parties prenantes incluent les actionnaires, la direction, le conseil d'administration, les collaborateurs de l'entreprise et une partie de l'écosystème de cette dernière, telles que:
- les partenaires (clients et fournisseurs)
- les prêteurs (banques)
- les syndicats
- ...

 

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30 août 2010 1 30 /08 /août /2010 12:40

Le verbe grec kubernân (piloter un navire ou un char) fut utilisé pour la première fois de façon métaphorique par Platon pour désigner le fait de gouverner les hommes. Il a donné naissance au verbe latin gubernare, qui revêtait les mêmes significations et qui, par le biais de ses dérivés, dont gubernantia, a lui-même engendré de nombreux termes dans plusieurs langues.

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12 août 2010 4 12 /08 /août /2010 13:53

Cette fois-ci, je vais prendre un exemple concret.

Deux Entreprises (A et B) décident de fusionner. Elles exercent le même métier, à savoir la fourniture et la livraison de consommables informatiques (ramettes de papier, toner, etc…). La seule différence réside dans leur clientèle cible : A distribue aux particuliers, professions libérales et commerçants, alors que B cible les TPE, PME et Grands Comptes.
Ces deux Entreprises sont donc parfaitement complémentaire, et la FUSACQ répond à une stratégie d’élargissement de marché. La stratégie opérationnelle de M&A retenue est une fusion complète.
Tout est donc juste et parfait.
Ces deux Entreprises ont déjà cartographié leurs processus et leurs SI respectifs.
Dans la suite de cet article, je vais volontairement me focaliser uniquement sur l’Administration des Ventes (AdV) qui fait partie, comme nous le savons tous, du « SI Distribution ».
A l’analyse des cartographies, il n’apparaît aucune différence entre les deux Entreprises, hormis des différences d’outils informatiques d’AdV (progiciels).
L’AdV prend les même informations en entrée et génère également les mêmes informations en sortie que ce soit chez A ou chez B, selon ces cartographies.
En sortie de l’AdV j’ai une information « commande » qui va à la facturation et une information « commande » qui va à la logistique (gestion des stocks, packaging de la commande, routage, livraison, …).
Merveilleux ! Je suis dans le monde d’Alice, et je vais fusionner les SI au prix d’une simple migration de données.
Oui mais non… Si on part comme cela « bille en tête » on court directement à la catastrophe.

 

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29 juillet 2010 4 29 /07 /juillet /2010 13:38

Lors de la réalisation d’une FUSACQ, et en fonction de l’une des quatre stratégies opérationnelles retenue, il peut être nécessaire de fusionner les SI de chaque entité.

Cette fusion est rendue nécessaire, ne serait-ce qu’en termes d’homogénéité, d’efficacité, et de maîtrise des coûts.

Comment va-t-il falloir procéder ?

Tout d’abord, il est impératif de prendre en compte la stratégie opérationnelle de M&A. En effet, on ne peut pas agir de la même manière en fonction de celle-ci.

 

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 11:02

Nous allons nous positionner dans « Le Monde d’Alice », un pays où tout est merveilleux car les Entreprises qui fusionnent ont strictement la même manière de travailler, c’est à dire les mêmes processus, et utilisent les mêmes outils informatiques (progiciels).

Génial ! Me direz-vous, la fusion des Systèmes d’Information va être magique ! Cela va me coûter « peanuts ». 

Oups ! Vous avez juste oublié quelques détails…

 

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28 mai 2010 5 28 /05 /mai /2010 08:18

Lors des FUSACQs, il y a un capital immatériel qui n’est jamais pris en compte, que ce soit côté cédant ou côté repreneur/acquéreur : la valeur des données détenues par l’Entreprise. Comme d’habitude, nous ne nous intéresserons ni aux données comptables ni aux données financières, puisque ces périmètres sont parfaitement couverts.

Les données d’Entreprise peuvent exister sous forme papier ou sous forme informatique.

Quel que soit leur mode d’existence, elles conditionnent la bonne marche de l’Entreprise, et bien évidemment la réussite d’une opération de M&A.

 

Quelles peuvent être ces données ?

 

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7 juillet 2009 2 07 /07 /juillet /2009 09:02

De nos jours, le SI prend logiquement de plus en plus d’importance dans nos PME.
Le négliger lors de la phase préparatoire d’un M&A serait donc très risqué.

Comme d’habitude, commençons par nous pencher sur la problématique des indicateurs du SI.
En tant que Dirigeant, je n’ai pas nécessairement besoin qu’ils me soient communiqués, si les bonnes décisions sont prises par les hommes de l’art. Néanmoins, il est impératif que ces indicateurs existent.

Il faut notamment un indicateur qui porte sur la stabilité du SI. C’est l’un de ceux qui vont permettre de piloter efficacement la FUSACQ. En effet, si le taux d’incidents augmente et se maintient à un niveau élevé, alors il y a un problème de fond qu’il faut résoudre au plus vite. Il faut donc également déterminer ce qu’est un taux d’incidents acceptable.


Un autre point très important : je vais nécessairement devoir procéder à des consolidations (compta, base clients, etc…). Or les codifications (code client par exemple) vont non seulement présenter des collisions, mais également être sans doute de formats hétérogènes. Comment vais-je faire ?

Je dois donc budgéter ces projets qui peuvent présenter un coût non négligeable (plusieurs centaines de k€), en n’oubliant pas que je vais avoir une phase de contrôle qui va immobiliser certains de mes collaborateurs pour la vérification. Et ce budget sera intégré à celui de la M&A, donc j’aurais moins de surprises douloureuses lors de la mise en œuvre.

En ce qui concerne les outils, il en existe un certain nombre en open-source, donc gratuits, qui peuvent vous faciliter la tâche.

 

Mais surtout…

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19 juin 2009 5 19 /06 /juin /2009 10:23

Optimisation des Fusacq

Et maintenant ?

 

J’ai défini mes objectifs en fonction desquels j’ai arrêté une ou plusieurs stratégies de manière à avoir un maximum de choix dans ma cible de FUSACQ.

 

Maintenant, il est temps d’être purement nombriliste ;o).

 

Je vais examiner mes capacités à procéder à une M&A.

 

Pour cela, je vais regarder un certain nombre de choses, outre bien sûr les aspects financiers (que nous n’aborderons pas ici) :

  • Mes tableaux de bord sont-ils adéquats ?
  • Mon organisation est-elle prête ?

Ce ne sont bien sûr que deux exemples parmi les contrôles à effectuer.

 

Généralement, et c’est ce qui, en majorité conduit à l’échec des M&A, on ne se préoccupe pas ou peu de ces points. Or ceux-ci sont dimensionnant.

 

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  • : Le blog des FUSACQ (FUSACQs ou FUSAQ ou M&A), et de la Gouvernance, par L.M.
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