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31 décembre 2012 1 31 /12 /décembre /2012 09:59

Chers Amis Lecteurs bonjour,

Vous avez pu constater que, depuis un certain temps (6 mois environ), le blog est inactif.

Il s'agit, dans les faits, d'un reflet de la crise qui nous touche tous, et qui, selon la plupart des économistes, va encore nous affecter en 2013, peut-être même plus durement...

Certes, des FUSACQ sont encore réalisées, mais elles restent de petite envergure. Le phénomène est encore plus prégnant en EuroZone…

Par exemple, j’ai tout récemment échangé sur le sujet avec mon Dentiste. Ce dernier m’a confirmé avoir connu une très forte baisse d’activité au second semestre 2012. 

Si la plupart des gens sont contraints de renoncer aux soins médicaux, alors que nous avons en France l’un des systèmes de protection sociale les plus conciliants au monde, qu’en est-il donc de la santé des Entreprises ?

Certains indicateurs économiques avancés (tel le BDI) semblent du reste confirmer cette tendance sur le moyen terme.

Il y a quelque temps, j'avais aussi une discussion avec le DGA d'une grande banque qui me disait que « les entreprises sont assises sur une montagne de liquidités ».

C'est sans doute vrai pour les grandes entreprises, mais qu'en est-il des PME et des TPE auprès desquelles ces grandes Entreprises ne passent plus, ou presque, de commandes?

Dans mon domaine professionnel (l'Architecture d'Entreprise), ce que je constate, c'est que le marché du conseil est au point mort. 

Tout ce que l'on voit, ce sont des demandes de prestation techniques ou d’expertise sur des outils, c'est à dire du très court terme.

La majorité des Entreprises s'est donc mise en mode « veille », car ne percevant pas de perspectives de croissance, elles n'investissent plus sur l'avenir, sauf obligation réglementaire ou technique.

On maintient donc l'existant en collant des rustines à droite et à gauche.

Certes, on peut sortir des offres marketing, mais rien qui ne touche le fond, c'est à dire la transformation de l'Entreprise.

L'Entreprise n'évolue plus, elle fait le dos rond en espérant survivre à cette mauvaise passe...

C'est le fameux « effet d'horizon » théorisé il y a plus de 40 ans par David Levy : on repousse la catastrophe au-delà de la portée de notre vision. Pour autant, cela ne veut pas dire qu’elle est définitivement évitée.

La stratégie d'entreprise est donc devenue défensive et non plus conquérante.

Les prémisses en étaient perceptibles dès mi-2007, et la tendance s'est au fur et à mesure aggravée.

Je prépare un livre blanc intitulé « Sortie de Crise: Risques et Opportunités ».

Dans celui-ci je démontre que les Entreprises ayant effectué les mauvaises économies budgétaires seront des proies, ou plus directement les « loosers ».

Les autres, fonction de leur organisation, seront des prédateurs.

Une enquête Manpower très récente (Décembre 2012) explique que les Entreprises qui survivront sont celles qui auront su recruter des « talents ».

Certes, il faut faire le dos rond, mais ne pas hypothéquer l'avenir.

Les Entreprises qui se seront entourées de « talents » rebondiront plus vite que les autres et les phagocyteront.

La tendance, depuis l’apparition de la « Crise » est à l’économie budgétaire des Entreprises. Autrement dit, on privilégiera dans la majorité des cas un « junior » face à un « talent » parce qu’il coûte moins cher facialement.

Le coût est effectivement moindre à très court terme (encore une fois, « effet d’horizon »).

Mais le « junior », qui coûte moins cher, de par son inexpérience, va commettre des erreurs. Celles-ci vont devoir être rattrapées (analysées, puis « détricotées » et « retricotées ») par un « talent ». Sur le moyen et long terme, cette politique d’économie coûte donc globalement plus cher à l’Entreprise, puisqu’elle a payé pour une prestation mal faite, pour défaire celle-ci et pour la reconstruire correctement, sans compter les coûts collatéraux et les délais supplémentaires… 

Bien sûr, cet échec n’est pas systématique.

Soyons bien clairs : je ne dis pas qu’il ne faut pas embaucher de « juniors » (ce serait le serpent qui se mord la queue, « Ouroboros »). Les « talents » (prestation externe ou CDD) transmettent leur savoir aux « juniors », ce qui fera ultérieurement de ces « juniors » des « talents ».

Un accompagnement est bien plus profitable qu’une formation, car celle-ci reste toute théorique alors que l’accompagnement s’effectue sur le terrain, donc en situation réelle et au sein de l’Entreprise.

Nous avons donc une stratégie d’austérité qui conduit inévitablement à des surcoûts. Mais c’est le fameux « effet d’horizon » que j’ai déjà évoqué ci-avant à de nombreuses reprises.

Conduire une politique d’austérité, en occultant l’avenir, revient à se suicider, parce que la stratégie est centrée sur soi, et non pas sur l’écosystème.

Cet Écosystème est-il lui-même moribond ?

Je ne le pense pas réellement. Il est actuellement au ralenti parce que les pôles d’attraction économique ont changé et sont en train de se réorganiser, mais ce n’est que mon avis. La phase chaotique de cette transformation de l’écosystème global est en cours. 

Le client (au sens large, c’est-à-dire personne physique ou donneur d’ordre) consomme souvent moins et est plus regardant sur les coûts, tout en demandant le même niveau de qualité qu’auparavant (on a progressivement glissé d’un engagement de moyens à un pur engagement de résultats, tout en serrant les coûts, ce qui revient à faire peser le poids économique sur les sous-traitants dans la majeure partie des cas).

Comme toute opération de transformation, celle imposée par l’écosystème global correspond à la fameuse « Roue de Deming », le bien connu PDCA (approfondi par TOGAF, mais passons…) :

 http://hci-itil.com/processes/images/deming_pdca_cycle.jpg

Depuis 2007/2008, ce sont les phases « Ajuster » et « Contrôler » qui dominent, au détriment des phases « Planifier » et « Développer ».

Selon le modèle de Henry Mintzberg, nous subissons donc, dans la majorité des cas, une structuration « coercitive », dont on a vu les résultats par exemple chez un grand opérateur télécom…

L’Entreprise n’a plus de Stratégie de croissance, mais une Stratégie de survie, autrement dit une Tactique défensive : elle reste sur son territoire et tente de le défendre. Encore une fois, nous sommes passés d’une ambition de conquête (croissance) à la recherche d’une minimisation des pertes (survie).

Pour certaines Entreprises (intermédiaires ou en bout de chaîne), il s’agit tout simplement de leur existence qui est en jeu. Pour celles de premier rang, l’objectif est de choisir le fournisseur le moins cher et qui s’engage sur un résultat au moindre coût.

Dans ce cas, comment s’étonner que les pôles d’attraction économique se déplacent ?

Le problème est strictement le même que celui que j’évoquais plus haut : 

• Un « junior » risque de faire des dégâts considérables et peut engendrer des coûts largement supérieurs à ceux de l’utilisation directe d’un « talent ».

• Un « talent » saura vous signaler des risques et des impasses, alors que je « junior » qui n’a pas été confronté au même problème ne le pourra pas.

• Un « offshore » ou « nearshore », par méconnaissance de la culture locale, ou par celle de la culture d’Entreprise, ou des subtilités linguistiques, etc… peut amener plus de dégâts qu’un « junior » local.

Ma conclusion :

• N’occultez pas la Stratégie de l’Entreprise (croissance) au profit de la tactique (survie). Consacrez toujours un budget à la surveillance de votre Écosystème (et de l’évolution des pôles économiques), ceci vous permettra d’avoir un pas d’avance vis-à-vis de vos concurrents lorsque tout redémarrera. Vous serez alors en position de prédateur, et les autres seront des proies.

• Tous les métiers de l’Entreprise doivent avoir dans « leurs cartons » des projets de croissance, quitte à les réviser en fonction des évolutions de l’Écosystème (voir ci-dessus). Leur meilleur soutien est l’Architecte d’Entreprise, car celui-ci permet (entre autres) de déterminer les impacts et risques en fonction de la Stratégie et de la Tactique. Ces  projets de transformation ne sont pas nécessairement déclenchés, mais la phase « avant-projet » métier est bouclée. Ainsi le projet métier peut démarrer très rapidement. D’où une agilité (profitabilité) accrue lors de la reprise.

• Confiez vos projets importants à des « talents » externes pour former les « juniors » internes, cette démarche est plus économique que celle qui consiste à confier les projets aux « juniors », puis à les faire rectifier par des « talents ». Mais c’est un pari.

Bien cordialement à tous mes Lecteurs,

Vous souhaitant, malgré les perspectives, une bonne année 2013,

LM

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8 juillet 2009 3 08 /07 /juillet /2009 11:07

C’est un métier passionnant !


Il demande autant d’écoute que de rigueur.


Cerise sur le gâteau : non seulement il est transversal, mais en plus il est transversal sur deux, voire trois, entreprises !

En effet, le Consultant en M&A intervient sur l’acquéreur, mais également sur la cible, et éventuellement sur l’entité résultante.

 

Comme d’habitude, nous ne parlons là ni de Finance ni de Ressources Humaines, domaines qui sont par ailleurs l’apanage de spécialistes.

 

Le Consultant en FUSACQ assiste l’acquéreur afin qu’il se prépare au mieux à l’opération de croissance externe.


Cela demande de nombreuses compétences...

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24 juin 2009 3 24 /06 /juin /2009 09:33

L'autre jour, lors d'une réunion sur notre approche des FUSACQ, nous étions 5 autour de la table, à débattre. Et brusquement, je me suis rendu compte que notre expertise combinée représentait bien plus d'un siècle de pratique...

Ce n'est pas forcément le cas de tous les Cabinets de Conseil ni de toutes les Sociétés de Service (lire).

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  • : Le blog des FUSACQ (FUSACQs ou FUSAQ ou M&A), et de la Gouvernance, par L.M.
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