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19 juillet 2011 2 19 /07 /juillet /2011 13:51

La succession du dirigeant est de fait la décision qui a le plus d'impact sur l'entreprise, ses collaborateurs et ses actionnaires, mais les entreprises françaises semblent ne pas en avoir conscience, ou ne pas vouloir le traiter à la hauteur de l'enjeu, selon une étude menée entre décembre 2010 et avril 2011 par Oliver Wyman Delta en partenariat avec le CEPS (Centre d'Etudes et de Prospective Stratégique), auprès des 1183 administrateurs du SBF120 sur les pratiques en matière de succession des dirigeants.
L'étude, qui rappelle qu'au cours des cinq dernières années, 66 entreprises du SBF 120, soit plus de 50%, ont changé de dirigeant, et que parmi celles-ci, un tiers l'ont fait en situation de crise, confirme que les processus de succession des dirigeants sont peu formalisés, rarement anticipés, et ne constituent pas un sujet prioritaire pour les Conseils, contrairement à ce que l'on peut observer à l'étranger, et notamment dans les pays anglo-saxons.
Fort de ces constats, Oliver Wyman Delta met en avant cinq convictions pour que la succession se déroule dans les meilleures conditions.
1/ Inscrire la succession au rang des priorités de rang 1 du Conseil et du Dirigeant en place, et ce quelque soit l'échéance de celle-ci
2/ Organiser l'engagement conjoint et cohérent dans la durée, du dirigeant et du Conseil d'Administration. A partir d'un processus précis et connu de toutes les parties prenantes (le CEO, le conseil), la succession doit être envisagée au moins 5 ans avant le départ prévu du dirigeant en place. 
3/ Inscrire la succession dans le cadre d'une politique délibérée de préparation des " talents du futur" avec des viviers de " dirigeants de demain" sur des échelles de maturité différenciées dans le temps. Que la succession s'opère utilement en interne ou en externe, l'entreprise aura renforcé son actif " Talents" , et aura fait émerger des nouveaux leaders qui seront utiles à l'évolution ultérieure de l'entreprise 
4/ Intégrer la complexité produite par la culture et le système d'organisation de l'entreprise dans la démarche de succession. Tous les " systèmes d'entreprise" ne sont pas favorables à l'émergence de leaders du futur, et il faut intégrer cette complexité pour construire une démarche adaptée qui ne se réfugie pas dans des solutions " toutes faites" au motif qu'elles auraient fait leurs preuves ailleurs.
5/ Gérer proactivement les dimensions politiques et émotionnelles d'une succession - en particulier dans les moments critiques de choix (le vivier, la sélection du dirigeant, la transition.). En effet, beaucoup d'échecs retentissants ces dernières années sont liés à un traitement distancié ou à l'évitement de ces dimensions qui imprègnent fortement toute succession.

Source (NEWSManagers.com via Boursorama.com)

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L. Martinez - dans News
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