Face à l'incertitude économique actuelle, les fusions reculent au profit des alliances. Mais le choix entre les deux opérations est finalement une affaire de stratégie.
Une OPA inamicale et inattendue suscitera toujours plus de prises de position, à plus forte raison si ses initiateurs ont négligé la communication, qu'une OPA prévisible et concertée. Jusqu'en 2008, ce type de controverse pouvait prendre la forme d'une bataille confuse, y compris quand les actionnaires de l'entreprise convoitée ou des dirigeants politiques s'étaient déclarés en faveur de l'OPA, pour devenir une affaire publique où l'opinion était prise à témoin. En vue d'arbitrer la question : à terme, la fusion-acquisition (F&A) projetée créera-t-elle de la valeur ?
Depuis 2008, du fait de la crise du crédit interbancaire et du doute jeté sur les dettes souveraines, le contexte a changé. D'où l'obligation de reconsidérer la justification des fusions. Non pas que les F&A soient ajournées, explique Sylvie Ouziel, directeur général adjoint Monde d'Accenture Management Consulting, tant que subsistent des perspectives d'économies d'échelle au sein de secteurs "fragmentés". Toutefois, ajoute-t-elle, "les fusions ne sont sans doute plus la réponse universelle aux nouveaux défis de croissance". D'une part, leur alibi, la création de valeur, ne fait pas l'unanimité. Le credo schumpétérien de la "destruction créatrice" peut conduire au hara-kiri. A l'opposé de ce que promettaient les synergies, l'intégration se solde souvent par une destruction de valeur, par un coût social, par une fuite en avant expansionniste, voire par la perte de contrôle. De plus, souligne Sylvie Ouziel, intervient "l'incertitude économique" actuelle, qui explique aussi le recul du marché des F&A. Après le boom de 2007 (+ 24 %, avec 3 000 milliards d'euros), l'année 2008 a connu une chute spectaculaire : - 31 %.
Une réponse cyclique à un impératif de renouvellement
Les dirigeants peuvent encore opter pour les alternatives à la F&A que justifient l'incertitude aussi bien que certaines obligations réglementaires : l'alliance ou la coentreprise (joint-venture). A condition d'être avertis de leurs limites, pondère Jérôme Duval-Hamel, codirecteur de l'Ecole de droit et de management. Avec Franck Bancel (ESCP-Europe), ce professeur de stratégie a analysé 50 grandes fusions européennes des quinze dernières années. Qu'elles n'aboutissent que partiellement aux résultats annoncés, soit. Surtout quand l'"hyperfocalisation du management sur la fusion" fait perdre le contact avec la clientèle. Quoique traumatisantes, elles obéissent à une loi de nécessité, "comme une réponse cyclique à cet impératif de renouvellement des sources de performance qui pèse sur les entreprises".
Porté sur les fonts baptismaux par PSA, issu de la fusion Ecia-Bertrand Faure (1987) puis ayant intégré Sommer-Allibert (2001), l'équipementier automobile Faurecia vient de réaliser deux acquisitions (aux Etats-Unis et en Europe) et de donner le jour à des joint-ventures en Chine. Atout directeur : une stratégie chevillée à celle des clients de toujours, les constructeurs allemands en particulier, et à celle des partenaires chinois d'aujourd'hui. La gouvernance d'une alliance, un casse-tête chinois ? Nullement, objecte son président, Yann Delabrière, avant d'indiquer les conditions de la réussite.
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